01 5月

我们需要计划,但需要评估吗?

文 / Johanna Rothman:帮助管理人员和团队解决问题并交付产品。她最近的一本著作是Manage your Project Portfolio: Increase Your Capacity and Finish More Projects。你还可以在jrothman.com阅读博文及她的著作。

原文链接:http://java.dzone.com/articles/we-need-planning-do-we-need?mz=123873-agile

我在撰写项目管理著作的过程中,领教了对大量的工作进行评估的难处。

Essays on EstimationManage It这两本书中,我推荐了几种评估方法,每种方法都表明,对于一个工程或项目,不存在一个绝对的计划日期。

你能做些什么呢?有下面几种选择:

  1. 计划和再计划。要决定对当前的工程或项目投资多少。请参见(图示中)工程/项目进展。还要决定你打算对工程/项目投资多久。
  2. 按照预定日期工作。如果你以迭代的方式或增量的方式进行开发,预定日期就最合适不过了。如果经常有内部版本发布的话,你可以看到工程/项目的进展和重新制定的计划(如果使用瀑布模型进行开发的话,就不太可能满足你想要的所有功能,也无法避免不想看到的缺陷。而如果你以迭代或增量的方式开发的话,就可以按照要达到的目标去完善计划。注意,我说的是完善计划,而不是评估计划)。
  3. 对三种不同情况的评估:任何事情都顺利的情况,正常情况和最不利的情况。这是著名的PERT(计划评审技术,Program Evaluation an Review Technique)估计。
  4. 用百分比给所做的评估一个信心值。你认为在某个特定日期前后能够发布,那么对这个评估有几分把握?这种情况再计划一下最好不过了,那样你可以更新信心值了。

这里的每一项表明所做的计划带有不确定性。工程或项目规模越大,表现出的不确定性明显。

如果你使用敏捷(agile)方法的话,可能根本就不需要进行评估。这些年来,我管理了许多工程和项目。从来没有人过问项目的成本和对进度的评估。有时候只是告诉我那些预期目标,那些目标是如此地乐观,以至于我不得不对其进行总体的评估(gross estimate),用来解释为什么不能满足这个日期要求。

然而,除了总体的评估外,我并不相信其他方式。我相信敏捷方法的路线图(roadmap)。建立项目迭代增量,观察项目进度,并且可以决定下一步做什么,这都是不错的点子。

RoadMapForProduct

当你看到这幅路线图的时候,就会了解每个月如何为内部版本做计划了。

对于内部版本,每一个人都可以看到工程或项目的进度。

另外,我们按季度发布的外部版本。此时你的工程或项目也许无法按季度向客户发布。但这应该是商务上的决定,而不是由你决定的,因为此时工程或项目未达到预期标准而不能发布。如果你没有采用敏捷方法推进项目的话,可能就无法按季度发布。但我姑且认为你会用敏捷方法进行开发的。

AgileRoadmapForProduct
在单季度的视图中,你可以看到“最简可行产品”(Minimum Viable Product, MVP)。

在这里,特别是在项目的开端。你可能需要将MVP换成MIFS(Minimum Indispensable Feature Set)。

如果总是出现这么小的“Story”的话,那就可以统计他们的数量,而不是评估这些“Story”,这样做会更加接近事实。特别是在项目初期,你就不用花时间去评估,也就不用开发相应的产品。

在工程或项目的初期,你对于存在的风险和陷阱了解得最少,甚至连MVP和MIFS都不了解。但是,如果肯向用户发布一些东西,你就可以得到自己所需的反馈。

反馈会告诉你什么:

  • 这些“Story”是否数量太多而无法统计?如果是这样的话,你创建的任何评估就都是错误的。
  • 是否提交了有价值的工作?如果是这样的话,公司将会对此继续进行投资。
  • 是否正在为最具价值的任务工作成果?在工程/项目进行的过程中,其价值所在会发生变化。有时你实现此功能可能在价值上逊色于彼功能。有的时候,你会意识到你正在实现的功能其实已经被实现了。
  • 是否要停下来?如果我们提前完成了项目发布的要求,那很棒!如果还没有做好发布的准备,我们要做些什么呢?

这都是我做评估的心得体会。如果你只拿出一套评估方案,那些经理是不会相信你的。他们会向你施压,说些“少花钱多办事”那样不合常理的话。他们会这样讲:“如果我们裁掉测试的话,你可以进度更快,对吗”?(对此类言论的回应是:“NO!在技术层面所亏欠或产生的债务越少,我们才能进行得越快”。)

但是你确实需要对项目的路线图做规划,包括所积压的工作。如果没有一个路线图,展示人们所期待的东西,这些人就不会相信你,觉得你很假。由于团队所提交的内容并不是每一项都是产品负责人期待的东西,因此你要重新计划路线图。不过没关系的,尽早从反馈中得知团队力所能及之事就很赞。

向要求做评估的人提出的两个问题:

  1. 在团队停下来之前,你愿意为这个工程/计划投入多少资金?
  2. 这个工程/项目对你有多大价值?

如果你为最有价值的工程/项目工作,那还做什么评估呢?你需要了解的是在项目进行中公司打算在这个项目上投多少资金。如果所做的不是最有价值的工程/项目,你也要知道公司打算对其投资多少。或者你要有一个预定日期,有了这个日期,你可以用迭代法或增量法逐步发布版本,直到完成目标。

这就是对评估的风险管理,还有再计划。没错儿,我就是一位“0评估”粉丝,因为我们划分的粒度越小,就越容易明白如何进行计划和再计划。

我们需要计划和再计划。如果使用迭代法和增量法的话,我认为不需要事无巨细的评估。

14 4月

组建团队:找人看重经验还是天资

文 / Mike Bushong:作家及市场营销高级管理人员。

原文链接:http://architects.dzone.com/articles/building-teams-experience-or?mz=123873-agile

很明显,在招贤纳士的时候,你会希望碰到一位集经验与天资于一身的人。但鱼和熊掌不可兼得。因此,被迫在两者间做出选择之时,你会怎样选择?选择经验还是天资?

选择经验的情况

选择经验的主要情况是为了降低风险。如果你要确定一个人是否能够胜任工作,唯一的方法是这个人能否证明之前完成过同样的工作。在这种情况下,你寻找的人有具备的能力与其过去完成的任务相匹配。

这种类型的招聘标准在很多情况下都能派得上用场。在管理者职业生涯的早期,其兴趣所在可能是建立一个稳定的基础。有一些可以依赖的稳定成员,并且这些成员不需要过多的个人管理,这就是个好的开端。在其他情况下,如果所要完成的工作主要是大家公认的基础性工作,在公司中很常见,对于这种工作,常常经验胜过天资。还有就是团队中已经有很多天资颇高而缺乏经验的成员,这些成员需要帮助,引导他们避开一些常见的陷阱。

经验不足的情况

选择有经验的人面临的挑战是很难有人告诉你这个人拥有多少经验。

例如,我们所接触到的简历中,有的人每2~3年换一次工作。在这些人当中,有人在这一领域拥有15年的经验吗?还是说更像有5段2~3年的经验?长时间在一个位置的工作较同样的事情一遍又一遍地重复做,得到的经验是不同的。当遇到在一个特定领域具有多年经验的候选人时,我们需要注意的是,年限代表经验的层次和水平。否则我们寻找拥有经验的人而最终却雇佣到的人却缺乏经验。

与经验相关的另一个问题是经验前后关联,需要因地制宜的。我以前的雇主聘请了一位从思科公司过来的高管,他的做法很快就悄无声息地在办公室不胫而走。他打算采用思科的方案,而思科方案不关注所用操作系统的版本号。事实上,思科所扮演的角色很大程度上并不适用于处于挑战者角色的公司。这意味着思科(至少是某个特定角色)的经验与当前公司关系不大。只在特定的情境下觊觎他人的经验很危险。

最后,我们要以怎样的频度雇佣领路人式的员工呢?“引领”和“带头”这样的字眼我们经常看到,并且为之兴奋。但在这里我们要注意,将要聘用的人是否真的是带头人,还是仅仅管理别人的工作而已。为什么你会认为新任高管做的第一件事是把所有旧同事找来做事呢?因为在某种程度上,这些管理者经常录用已经做过自己所需要东西的那些人。

选择天资的情况

如果说经验限制了底线能有多低,那么天资就是天花板能爬到的高度。

当你雇佣颇具天资的人时,关心更多的不是这个人做过什么,而是他们学习的速度有多快。雇佣能够迅速学习并极具驱动力的人,你会得到其远远超出预期的能力。这些潜在的能力经常可以带动团队的其他成员。尽管不具有相关的经验,作为同事间的正向压力源,这样的人最合适不过了。

一般来说,大多数人都会认同低买高卖的准则。招聘颇有天资的人理念上正好与之契合。而且这的确是持续超出预期的唯一途径。经验形成了预期,而天资可以超出这些预期。如果团队偏向了某一方面,那么你可以问自己是否正在避免失败或在促进成功。哪种做法都是可行的,都是针对不同对象的,但你应该明确地针对自己的目标做出选择。

天资不足以奏效的情况

不给颇有天资的人提供成功所必要的工具和指导,这可不是个办法。每个人都会犯同样错误的原因在于每个人都会遇到同样的问题,那些才华横溢的新员工可能也不例外。所以,如果不把这些新员工与具有经验的员工安排在一起的话,那么新员工也会犯他人犯过的错误。

这意味着你需要对这些颇有天资的雇员进行指导,但这需要协调。无论是他们直接的反馈,还是来自团队中资深员工的声音。你需要确保团队中的这些青年才俊正在学习别人的经验。当然,这些颇具天资的雇员具有可培养潜力时,这样的策略才奏效。这就是为什么需要寻找具有可塑性的人才。当你发现这两种品质都具备的时候,那这个人就可以是你所建立团队中的一员了。

你倾向于哪种选择?

这取决于你是要发展自己的事业,还是要守住事业。如果你需要确保处理方案风险更低(例如,你被找来修复一些东西)的话,那么可能会倾向于选择经验,用来控制导致问题的欠缺。但是,如果你试图超越预期,那么唯一的办法就是选择那些颇具天资的人。

这里值得注意的是,无论天资还是经验都不是年龄的代名词。你可以找到符合这两种情况的所有年龄段的人。问题在于你寻找的人是否真的曾经做过你所需的工作,或者这个人真的是颇具天资,可以帮你开拓道路。

这样的选择会对面试有何影响?

从偏好的角度讲,你做的面试可能会发生什么样的变化呢?如果你在寻找颇具天资的人,那就会很少问已有的代码中例子,会更多针对一些难于解决的问题询问思路。你想要了解的是这些应聘者的能力所在,而不是他们对以前工作所回忆起的内容。如果你对应聘者的经验感兴趣的话,那么对工作的介绍和描述会更重要。

问题的关键是面试的差别取决于你想要找什么样的人。如果对两种情况做没有区别的面试,那么你可能并没有有效地选择针对天资或经验的问题。要考虑一下如何直截了当地调整自己的策略。

底线

我个人认为你无法做到完美的平衡——哪怕是一点点,你也会出现这样或那样的倾斜。如果让我被迫选择向哪个方向倾斜,我倾向于向天资倾斜。我从来没有过自己能够完全胜任的工作,但是我的工作机会一个接着一个。自己不断地成长意味着我从来不会太安逸,这样会迫使我越来越努力。

成功的反义词不是失败,而是平庸。成功与失败有很多共同之处。真正要避免的是平庸。你周围的一切都要求你脱颖而出,但不要陷入这种永久的,千篇一律的状态。天资才是脱颖而出的关键。如果你真的想成功,就需要另辟蹊径,这可能意味着,一路走来,你必须在颇有天资的人身上多投入些资本。

http://www.csdn.net/article/2015-03-24/2824295