15 2月

你为什么不是史蒂夫•乔布斯

原文链接 :https://medium.com/@ericzelermyer/why-you-are-not-steve-jobs-869e0bbb8d60

文 / Eric Zelermyer:iOS开发人员,目前供职于Resy Network。

自乔布斯逝世三年以来,关于他个人成就的某些细节已经逐渐在人们的记忆中淡化,在谈论他当年的辉煌时,一些说法也冒了出来。大的科技企业似乎在一夜之间都出现了,像Facebook的扎克伯格,亚马逊的执行长Jeff Bezos,还有特斯拉创始人Elon Musk都是让人心怀崇敬的人。对乔布斯一种常见的漠视是认为他只不过是个脑子灵活,做事霸道的家伙,是一个出色的销售人员罢了,并不比当前这些技术领导者、社交媒体新星更胜一筹。我最近耳闻一个成功的企业家声称自己与乔布斯是路数相近,因此他对乔布斯毫无兴趣。虽然这只是随口一说,但却在我的心里发了芽,我百思不得其解。

我一直困惑人们为啥痴迷乔布斯的演讲和销售技巧。他早期的产品(最早的Mac和iPhone)展示演讲虽然使人着迷,让个人魅力和演讲技巧展露无遗。但我不太相信这样的产品展示对产品的成功会有什么作用。我怀疑重视苹果产品营销的人与把苹果产品与相应Windows/Android平台软件产品进行比较的是一拨人,他们使用不同的数量级比较相同的数据,得出相同甚至价格更优的结论。唯一的区别是苹果产品使用了乔布斯的营销大法,这个东西至今被乔布斯的继任者推崇着。

口若悬河式的产品营销,凭借个人魅力来吸引和左右观众的能力固然难能可贵,但这样的人并不少见。这也是很多商务人士、政治家、励志大师、拳击赛发起人以及蛇油推销员所具有的共同特质。如果所有业界处于领导地位的标杆企业都有一位睿智的演讲者作为企业领导者的话,那么HP公司应该早该让善于表演的Jon Hamm作为公司的CEO,那样我们早就用上HP的PhonePad了。苹果公司推出失败的产品也不是什么新鲜事儿,照样有不少乔布斯式的煽情营销也没能使上劲的烂产品。

乔布斯的实质意义在于他是一个符号,是一个融合了传统商业领导者所有品质的符号。包括市场的洞察力,深知市场竞争的严酷性,财务的管理能力,还有营销能力。营销能力包括对审美的苛求,对用户体验的极致追求。对所有产品的任何细节细致入微,一丝不苟,乔布斯是名声在外的,从字间距到icon的颜色。因为他虔诚地信奉这些东西会使用户体验大为不同,进而影响他们的生活质量。他走的不是纯粹的管理路线。他会亲自构思设计苹果旗舰店的玻璃楼梯,而这只是他诸多贡献的其中之一。

分秒不断地对产品设计进行改进,随着时间的推移,换来的是千千万万“果粉”的追捧,苹果公司在乔布斯的带领克服了短期利益的诱惑,把不断改进产品放在了首位。所以,即使苹果公司曾经一度面临歇业,Mac电脑也没有被塞满尽管会带来巨额收入而用户却不想用的软件。乔布斯宁愿看到自己的产品死掉,也不愿意在用户体验上打折扣。

很难想象,如今还有哪一位企业的领导者具备苹果公司那样对产品吹毛求疵的意愿和能力?亚马逊的Jeff Bezos会关心Kindle难看的字体,糟糕的算法和做作的用户体验吗?亚马逊无疑是个成功的大公司,但如果产品价格上涨,送货时间变长,还会有多少忠实的用户会留下来?还会有人再对亚马逊投入感情吗?有人敢说扎克伯格领导下的Facebook相对从用户个人信息中榨取广告收入来说,更重视用户体验吗?

对于我们很多进行创造性活动的人来说,我们可以看到自己拥有几乎与商业领域成功所需特质相反的能力。自我推销能力,财务上的严谨,经营管理的敏锐,还要有竞争意识。而这些特质都是我们希望拥有却又感到陌生的。一个人拥有所有这些特质到了高处不胜寒的程度,同时还要具备极佳的创意能力,设计上的判断力世界第一,并且孜孜不倦地执行他的审美标准近乎极致。那只是个传说,是极其罕见的基因突变。所以,对那些自认为与乔布斯一样伟大的人,我只能说:你没有那么幸运。

http://www.csdn.net/article/2015-01-29/2823765

12 2月

使用AWS管理跨多个环境的资源

文 / AWS Activate

原文链接:https://medium.com/aws-activate-startup-blog/managing-resources-across-multiple-environments-in-aws-7e139351f9c7

为了开发出优秀的应用程序,处于初创期的企业通常需要多环境(multiple environments)的支持,如产品环境、开发环境、QA环境和预备(staging)环境。但在多环境中对资源进行跟踪和管理可能是个挑战,特别是在业务与日俱增的情况下。

例如,随着企业研发人员数量的增加,企业所耗费资源的速度可能比预期的要快得多。这时你会发现自己需要更加清晰地认识到资源与环境的匹配问题。

有多少实例(Amazon Web Services中的虚拟机被称为实例)属于QA(Quality Assurance)?谁有权开启和关闭产品实例?开发环境的成本有多少?随着初创企业的发展,你可能需要找到这类问题的答案。

使用Amazon Web Services(AWS)不仅可以建立多环境的实例,而且还可以跟踪、管理和控制在不同环境间访问资源的方式。我们一起来看看那些能为你所用的相关功能。

标签

你可以使用标签来标记跨多个环境(甚至多个AWS账户)的AWS资源。标签是由一个键和一个值构成的label,你可以对大多数AWS资源进行标记,可以对每个资源添加的标签数量多达10个。

由于使用标签显然会带来很多好处,所以你要标记能够标记的每个资源。例如,你可以对下列任务使用标签。

  • 查找、组织资源
  • 资源的访问控制
  • 查看详细计费报告

此外,对资源进行标记会让你更有效地利用下列AWS的功能特性。

资源组

资源组(Resource Group)是AWS管理控制台(AWS Management Console)的一个酷酷的新功能特性。它允许你创建、查看和维护带有相同标签的资源集。你还可以创建属于自己的视图,这些视图可以带有不同的环境标签。你可以查看带有同一标签的资源,如Environment=Prod,在支持标签的所有服务中都是如此。你也可以查看所有共享多个标签的资源,如下面的屏幕截图所示。

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详情请参阅资源组的使用

将标签用于身份识别和访问管理

你想为一组标记为Prod的特定用户锁定服务和资源吗?你可以将标签与AWS的身份识别和访问管理(Identity and Access Management, IAM)结合使用,来对用户或组的访问进行控制。例如,你可以控制哪些IAM用户或组可以对特定的EC2实例做开始、停止、重启和终止的操作。通过这样的方式,你可以让开发人员只能对标记为Environment=Dev的实例进行访问控制。

查看支持IAM资源标签的完整服务列表,点击IAM支持的AWS服务

将标签用于计费报告

你想知道一个特定的环境成本是多少吗?可以使用成本分配标签来对AWS的成本进行分类和跟踪。当你对AWS资源(比如Amazon的EC2实例、S3 bucket)使用标签时,AWS会生成一个由逗号将内容分隔开的成本分配报告(CSV文件),使用情况和所消耗成本按照标签被聚合在一起。你可以使用代表业务类别的标签跨多个服务来组织你所消耗的成本。

成本分配报告包括你使用AWS服务在每个结算期的全部成本。

该报告包括已标记和未标记的资源,所以你可以清楚地对这些资源所产生的费用进行管理。例如,如果将某个应用程序名作为资源的标记,那么你就可以跟踪单个应用程序在这些资源上运行的总成本。

有关更多信息,请参见每月成本分配报告的设置

维护标签

现在我们知道了对资源使用标签的好处,那么我们如何确保一切都能够被标记呢?如何确保一切已经被标记了呢?要做到这一点,你可以使用AWS管理控制台中的一些有关标记的功能特性。例如,向实例添加批量标签。下面的屏幕截图就展示了这种类型的标签管理。

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然而,当新的资源被加进来的时候,你确实需要登录到控制台去手动更新这些资源。随着时间的推移,这种做法就会显得有些笨拙。以下是一些标记资源的其他方法。

创建自己的启动脚本

为团队成员提供一份或一组脚本来创建他们所需的环境。这样做是确保资源被正确标记的好办法。这还使团队成员的工作变得更轻松。他们会很快得到自己想要的环境,分分钟就被创建起来了。

因为每个AWS服务都有一个API,因此有很多方法去构建用来创建资源的脚本。你可以使用AWS命令行接口(AWS CLI)创建一份脚本,还可以使用平台中众多可用SDK中的某一个创建脚本。诸如此类的做法非常简单。关于SDK的更多信息,请参见开始使用AWS进行开发

你还可以从GitHub这样的网站上找到无数的可用脚本,可以拿过来直接用。

使用CloudFormation模版

模版像脚本一样,为团队提供一种在AWS上创建资源的方式,这种方式简单,并且重现性好。你可以创建一个模版,描述想要的所有AWS资源(如Amazon EC2实例、RDS DB实例),AWS CloudFormation将会为你提供和配置这些资源。

几乎每一个支持标签的资源在CloudFormation模版中也支持标签。你可以针对不同环境创建模版,还可以使用条件语句为多个环境使用一个单独的模版。

使用自动伸缩服务

自动伸缩服务(Auto Scaling Service)为你提供了若干个很给力的功能。当应用程序需求增加时,你可以对EC2实例做横向扩展(scale out)。你还可以减少不必要的实例,替换反映变得迟钝的实例。

你也可以对自动伸缩的实例使用标签。已经启动的实例作为自动伸缩功能的一部分在启动后被自动标识,免得你还要创建一种机制来做到这一点。

使用配置管理

许多常见的配置管理工具都支持在创建资源的时候对其进行标记。如Chef、Puppet、SaltStack和Ansible。这些配置工具通常还为多个环境提供有条件的分离。如果你正在使用这些工具中的某一个,那么可以很容易地对已创建资源进行标记。

发现未加标签的资源

你可能会时不时地想要审核自己的账户来识别未加标签的资源,或者去验证资源是否被正确地标记。看看下面建立审核资源的选项设置。

使用AWS管理控制台

AWS管理控制台提供了一种查看资源的简便方法。这些资源全部基于标签,尤其是EC2实例。你可以为大多数资源视图使用标签来创建列。这样就能够使你发现标记不正确或者根本没有进行标记的资源。如下面截图所示。

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创建自己的脚本

如前所述,AWS提供了访问服务的API。你可以使用相同的API去查询资源列表所提供的服务。你还可以使用这些列表找到没有标记或被错误标记的资源。

总结

你可以使用标签跨多个环境跟踪和管理那些资源,对这些资源做访问控制。在AWS中使用标签的选择不是唯一的。例如,你可以使用AWS管理控制台、CloudFormation模版,还有自定义脚本。无论你选择哪种方法,你都会发现标签是管理资源不可或缺的方法。

http://www.csdn.net/article/2015-02-11/2823926

09 2月

Matt Cutts:我早年在Google学到的10条经验

文 / Todd Hoff:High Scalability创始人 。

原文链接:http://highscalability.com/blog/2015/2/4/matt-cutts-10-lessons-learned-from-the-early-days-of-google.html

【编者按】本文来自Google公司资深工程师Matt Cutts。加入Google以前,Cutts在北卡罗来纳大学教堂山分校攻读计算机图形学方向博士学位。他写的文章深入浅出,简明易懂,实用价值很高,因此他在互联网上具有相当高的名气。 日前,High Scalability创始人Todd Hoff整理了其与Cutts的谈话,总结了后者早年在Google学到的10条经验,值得很多人学习。以下为原文:

我所认识的Matt Cutts是这样的,他是Google的老员工(2000年入职),目前担任Google公司Webspam团队的负责人,他与This Week in Tech(TWiT)创始人Leo Laporte曾在TWiT一起亮相,从中我们可以看到他一贯的敏锐、体贴,是个真正的好男人。走过路过,不要错过!

出乎意料的是他所做的谈话,早年在Google学到的经验。此番谈话也使Matt看起来异常风趣,像是个讲故事的好手。谈话讲述的是他早期在Google一些故事。故事呈现了一个非常人性化的Google。当你认为在Google所做的一切都是人工智能搞定的一种计算之时,Matt提醒大家,那些都是人工所做的判断,通常只是这些人尽力而为的结果。

谈话的核心内容是借助创造力来进行创新,来解决问题。当你陷入进退维谷的境地时,就要变得富有创造力。质疑自己的设想,下面的谈话也许能帮到你。

谈话虽短,但值得一看。很多有趣的小细节,只有身经百战、远见卓识者才能拥有。谈话中亦充满了智慧。这就是我对Matt谈话的评注!

1. 创造力导致天壤之别

Matt Cutts在Google头一个大型项目是开发色情网站过滤器。孤军奋战了一段时间后,他发现没人能帮到他。于是他的妻子烘焙了一些饼干。任何在服务器上找到色情信息的人,都会得到他发给的饼干。这样的战术相当奏效,以至于这些饼干被周围的人称为色情饼干,其他团队也采用了这个策略。抛出一个难题的同时给予人们小小的、象征性的奖励,这样做能够创造奇迹。

2. 当面对相互矛盾的制约时,一个优秀的管理者常常能够找到冲突双方都满意的创造性解决方案。

撒旦是与上帝为敌的魔王!Google首次面对的重大争议是要找比撒旦更邪恶人,而找到的答案却是微软?当然不是啦!面临的争议是基于《数字千年法案》(The Digital Millennium Copyright Act, DMCA)的删除请求。去年Google收到大约3.5亿条DMCA删除请求。显然,你无法手动去搞定这一切,而同时也很难知道一个请求是合理的还是不合理的。对带有【REEFER MADNESS】(赤裸之城)这样信息的内容来说,删除请求似乎是合法的,但由于它不受版权限制,因此这样的请求是不合理的。

Google最初收到的删除请求来自山达基教会,目的是为了压制对其进行的批评。他们试图压制的网站在挪威,而网站的所有者不愿意处理反向通知(counter notification),因为他们不想承担在美国的诉讼风险。Google应该怎么办呢?

差则思勤,Google是这样解决的:

  • 删除了页面并添加了说明:“由于DMCA删除请求的原因,搜索结果予以删除”。
  • 投诉了chillingeffects.org,这是一项由北美多间大学联合进行的学术研究项目。本项目最关注的是言论自由和知识产权问题。

Google开始对每一项不得不删除的合法请求开始做同样的事情。

3. 要积极主动。没人关心你的职业生涯,相对你所做的事,也没人关心你赚多少钱。要自己想要的。否则你就会完全偏离方向。

Matt是“自告奋勇”去做广告产品前端工作的,他为此大约工作了一年时间。在这期间,Matt看到了人们开始向Google发送垃圾邮件,于是他跑到主管工程的副总裁那里说“我想去做反垃圾信息处理这块内容”,这位副总裁答应他了。就这样一路走来。而在这之前Matt很大程度上依赖于别人指使他应该做什么。

你会惊讶,仅仅告诉别人“我想做某事”,竟然会产生这么大区别。假如你是经理就请记住,如果有人想要做一些事情,那么他们就会加倍地去努力。

4. 明确你的设想,进行反思

如果你完全用传统思维想问题,那很难使你从人群中脱颖而出。很难有冲劲儿,也很难变得与众不同。这些地方往往是最让人拿不准的,也是最好的机会。你相信别人不相信的事情吗?

5. 质疑设想的训练

我们通常不善于质疑自己的设想。近似的一种方法就是拿当前的一些事情问自己:发生了什么变化?与过去相比,世界有哪些不同?

例如,对于美国平价医疗法案来说,有两点显著区别:1)可以使用对已存在疾病的保险获得医疗服务;2)你不必非要从雇主那里上保险,而可以自行去交易所购买。

影响:1)自己经商的人数可能会增加;2)像Uber那样依靠独立承包商运转的公司,可能会支持这项法案。

像医疗保险那样的东西可能会发生非常大的涟漪效应(ripple effect)

拿Google来说,以前Google的搜索引擎依靠规模庞大的真实物理机,都是一些价格昂贵的机器。Google对廉价的商品硬件(commodity hardware)做了横向扩展(scale out)。这就意味着Google可能付出更低廉的代价而获得成长。这也意味着机器越多出现的错误就越多。因此你需要知道如何让整体比局部更可靠,这可不是一件容易事。

这也不仅仅是购买廉价的硬件就能解决的问题。在一些转折点你可以有很多认识和领悟。例如,机械硬盘的寻道时间是10毫秒。如果你在RAM中做同样的事情,每秒钟可以做很多次寻道。把网站全部索引都放到RAM里代价高昂,但你可以获得更高的吞吐量。因此权衡来讲这样做还是值得的。

6. 商品硬件是Google取得成功的原因吗?

不!成功是数以百计创新的结果。这样的成功不是灵感乍现而后万事大吉。因此成功不仅源于廉价的硬件,也不仅源于网页排名。成功源于Map Reduce模型,Spanner数据库等创新性的技术。成就一个成功的公司需要许多创新,成就一番个人事业,也需要很多创新。

7. 设想受到质疑,环境发生变化,你必须适应。使用数据你可以做很多非常酷的东西。

在很长一段时间里,我被人工智能难住了。1999年的时候,人工智能还很笨,不能做任何事情。如今状况已经大为改观。很大程度上是因为世界上有了更多的数据。

“Google Brain”是Google运用深度神经网络算法所建立的系统,用来观看YouTube,看看能学习什么。“Google Brain”具有自身可以识别猫咪的神经网络。这项技术同样被用于地构建更出色的词语识别系统。因此,每部Android手机都具有更佳的语音识别能力,这要归功于深度学习算法。这项技术使错误率下降30%,具有紧凑的模型,可以应用在电话上。

如今,技术已经先进到可以指出所识别的景致身处何方。像瀑布、建筑、美国加利福尼亚州中部的约塞米蒂国家公园、棕榈树、大海和雪景。计算机现在甚至还能给图片加标题。

8. 事情会向不好的方向发展,你必须对此有所准备。

在Google也并不全是成功和甜点这样美好的事情。Matt记得所有的诉讼和证词,这对一位工程师来说挺没意思的。这样的情况源于其他公司的诉讼,而这些诉讼来自于各个国家。

会有苦日子,少不了困难,所以自己要做好准备。

9. 不管将要身处何境,都要与快乐相伴,按动快门,使瞬间永恒。

如果你乐意的话,可以记录每一个会议。这没有多少成本。十年后,你要记住八个伙伴围坐的乒乓球桌,一起谈论如何让Google的搜索质量更好。你要记住那条大狗,要记住过去的美好时光。

碰到有趣或是离奇的事情,拍些照片。比如有人曾经为了再次被搜索收录而寄送过来的一块儿巨大的饼干,其他的例子还有四月的愚人节恶作剧以及万圣节的传统。

Matt曾经与他的团队成员打赌,他们可以对自己的头发任意处置。团队成员出色地拦截了四分之一的垃圾邮件,将Matt的头发全剪掉了

每周例会上的趣事是员工可以盘问公司高层,他们为什么做出这样那样的决定。

10. 不管你正在做什么,尽量确保这件事有价值,确保是你所在乎的事情,是人们想要的东西。

Matt一直认为Google是一个工具,而Google的员工一直尽其所能使Google成为最棒的工具。

Fred Brooks在他的论文The computer scientist as toolsmith(计算机科学家的使命是制造工具)中写到:

如果我们正确地认识自己的角色,那么我们就可以更清晰地认识到成功的标准:工具制造者的成功在于,也只在于,工具的使用者在他的帮助下成功。

http://www.csdn.net/article/2015-02-06/2823866

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